Asiantuntijasta esimieheksi
Yliopistojen oikeudellisen aseman muutos
edellyttää esimiestyön osaamisen vahvistamista.
Johtajuuskehitys yliopistoissa on viime
vuosina painottunut tulos- ja määrärahajohtamiseen.
Yhä enemmän niissä
tarvittaisiin jaettua johtajuutta.
Yliopistojen oikeudellisen aseman ja yleisen hallinnon
lainsäädännöllisellä uudistamisella on tavoiteltu
organisaatioiden ja johtamiskulttuurin
muutosta. Tavoitteina on mainittu yliopistojen
toimivallan ja kehittämistä tukevan liikkumavaran
sekä joustavuuden lisääminen mm. rahoituspohjaa
monipuolistamalla, opetuksen ja tutkimuksen
laadun sekä vaikuttavuuden nostaminen,
kansainvälisen kilpailuaseman parantaminen, ja
henkilöstön kannustavuus.
Kaikissa yliopistoissa uudistus näyttää sisältävän
johtamisen virtaviivaistamista. Johtajat ja esimiehet
nimittää hierarkiassa nimitettävän yläpuolella
oleva yksilö, paitsi rehtorin monijäseninen
hallitus. Laitoskokoja kasvatetaan. Virtaviivaistamisen
seurauksena kolmikantaiset neuvostot
joko poistuvat kokonaan tai niiden merkitys
entisestään vähenee.
Edellä mainittu kehityssuunta edellyttää esimiestyön
osaamisen vahvistamista. Tässä suhteessa
aloitusviestit eri puolilta Suomea eivät ole rohkaisevia.
Esimiestyö ihmisten johtamisena
Johtaminen on toimintaa, jossa saadaan aikaan
tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Usein johtaminen
jaetaan asia- ja ihmiskeskeiseen johtamiseen.
Yliopistoissa esimiehisyys rehtoreita, joitakin dekaaneja
ja erillislaitosten johtajia lukuunottamatta
on pääsääntöisesti sivutoimista, asiantuntijatehtäviä painottaen pakonomaisesti hoidettua.
Moni yliopistoesimies ei tunnistakaan esimiesrooliaan,
vaan jatkaa tutkijana kuin mitään muutosta
ei olisi tapahtunut. Olisi kuitenkin ymmärrettävä,
ettei esimiestyö ole vain jotain lisää aikaisempaan
asiantuntijatehtävään, vaan aivan uusi
vastuualue, joka vaatii erityistä ammattitaitoa.
Asiantuntijan tehtävistä poikkeavina esimiestehtävät
voivat alussa tuntuakin hämmentäviltä.
Miten pidän yllä asiantuntemustani kun aika kuluu
muiden ihmisten ongelmien ratkaisemiseen?
Miten voin johtaa ihmisiä, jotka tietävät enemmän
kuin minä? Monesti tieteellisin ansioin
asiantuntijatoimeensa valittu työntekijä joutuessaan
tai päästessään esimiesasemaan tunteekin
avuttomuutta ihmisten johtamisessa. Kokemattoman
on vaikea tietää, mitä ihmiset odottavat esimieheltään.
Mutta tilanne ei saisi jatkua tällaisena.
Tässä voi auttaa kurkistus omiin tarpeisiin.
Mitä itse odotan esimieheltäni? Hän on kiinnostunut
työstäni, pitää huolta työyhteisömme
toimintaedellytyksistä, antaa elintilaa toteuttaa
ajatuksiani, toimii keskustelukumppanina hankalissa
tilanteissa, osoittaa uusia mahdollisuuksia,
huolehtii työtehtävien tasapuolisesta jakaantumisesta
ja oikeudenmukaisuudesta palkkauksessa,
antaa positiivista palautetta silloin kun siihen on
aihetta (ei siis vain makeilua, jolla toivoo saavansa
vielä enemmän irti työntekijästä) ja antaa negatiivisenkin
palautteen positiivisesti, ei vaadi enempää
kuin mistä työntekijällä on mahdollisuus suoriutua
mutta ei myöskään anna vain turhauttavan
helppoja tehtäviä, on yhteisöllinen ja sosiaalinen
(työn ohella muutakin yhteistä), ottaa huomioon
yksilölliset ongelmat (esimerkiksi perheeseen liittyvät).
Omiin esimiehiimme kohdistamamme
odotukset heijastavat työn monia tarpeita. Alaiset
odottavat esimieheltään samaa kuin hän omalta
esimieheltään. Soisi nykyistä useamman yliopistolaisen
esimiehen opettelevan ainakin tämän verran
minkä tahansa esimiesroolin velvoitteista.
Esimiestyön tehtäväkeskeinen osuus
Yliopiston hyvyyttä mitataan mm. tutkimuksen
ja koulutuksen tarpeellisuudella ja erinomaisuudella.
Näitä eri sidosryhmät arvostavat eri tavoin;
tiedeyhteisö laadukkaina ja runsaina julkaisuina,
niiden tuomana maineena, opiskelijat hyötynä
työpaikan saamisessa, yliopiston hallinto lisätuloina,
ministeriö budjetin tasapainoisuutena ja
yliopiston hallittuna käyttäytymisenä, media neuvojen
ja tiedotettavien asioiden saamisena, opiskelijoiden
vanhemmat lastensa tyytyväisyytenä ja
turvallisuutena, sekä julkiset tai yksityiset työnantajat
pätevien työntekijöiden kouluttajina ja toiminnassa
sovellettavan
tiedon tuottajina.
Yliopiston julkiseen
luonteeseen kuuluu,
että kaikkien sidosryhmien
usein ristiriitaisetkin
vaatimukset
on otettava huomioon.
Yliopiston laitos- ja
oppiainetason asiajohtamiskohteita
ovat ainakin
resurssit, koulutusohjelmat,
tutkimus
ja hallinnolliset prosessit.
Resurssit liittyvät henkilöstöön (määrä ja
rakenne), tiloihin, muuhun infrastruktuuriin
(laitteet, kirjat, tietokannat, atk-ohjelmat) ja vapaisiin
käyttövaroihin sekä resurssien käytön sopivaan
- myös yksikkökohtaiseen - jakaantumiseen.
Sisäänoton määrä ja valintakriteerit, opintojaksot
(pakolliset/valinnaiset, omat/toisten tuottamat)
sekä koulutuksen laatu ovat koulutusohjelmien
tärkeimpiä päätettäviä kohteita. Laatu liittyy
myös tutkimukseen. Tutkimuksen osalta on ratkaistava
mahdolliset painopisteet ja muut pyrkimykset
kriittisen massan aikaansaamiseksi.
Yliopiston keskushallintotasolla on huolehdittava
maksuvalmiudesta ja taloushallintojärjestelmien
toimivuudesta, pätevyysvaatimuksien ja
muiden henkilöstön rekrytointisääntöjen toimivuudesta
sekä luottamusmies- ja yhteistoimintamenettelystä
henkilöstön kanssa. Luetteloon kuuluvat
lisäksi ainakin riskien hallinta, rakenteellinen
kehittäminen, yrittäjyys ja muut uudet toimintafilosofiat.
Tutkimusyliopistojenkin opetukselta
vaaditaan laatua
Yliopiston ydintoiminnot jakaantuvat erilaisiin
tieteenaloihin. Vaikka tutkimuksen ja opetuksen
metodeilla on yhtäläisyyksiä yli tieteenalarajojen,
ovat eri tieteiden substanssit niin toisistaan poikkeavia,
että yliopistot ovat hyvin monialaisia organisaatioita.
Varsinkin tutkimustoiminnassa yliopistot
ovat kuin oppiaineittaisten pienyritysten
konsortio.
Perusyksikköjä yhdistävänä yliopiston yleisenä
toiminta-ajatuksena on inhimillisen pääoman lisääminen
pätevää tietoa tuottamalla. Arvonlisäysmallia käyttäen voidaan yliopiston tuotantoprosessi
ketjuttaa: tutkimus ja siinä löydetty uusi tieto,
tämän raportointi julkaisuineen sekä koulutus-
ja opetusohjelmatarjonta sisältösuunnitelmineen
ja metodisine toteutusmuotoineen (kuvio
Yliopiston tuotantoprosessi). Lopputulemana on
oppiminen ja osaaminen.
Vaikka tuotantoprosessi voidaankin esittää peräkkäisinä
vaiheita, on toiminta yksityiskohdissaan
mitä suuremmassa määrin yhteis- ja sekatuotantoa,
jopa niin, että eri tuotantoprosessit
usein muotoutuvat yksilöiden aivoissa. Toiminnan
luonteesta johtuen silloinkin kun tuotanto
onnistutaan organisoimaan rinnakkaisiksi prosesseiksi,
käytetään niissä yhteisiä laitteita, henkilökuntaa
ja muita resursseja. Luulisi, että näin hankalassa
toiminnassa jokainen johtaja ymmärtäisi,
että häneltä vaaditaan muutakin kuin oman tieteenalan
substanssiosaamista.
Mutta ei vaadita. Vaikka yliopistojen strategioissa
koulutuksen ja opetuksen osuus toiminnan
laadulle tunnistetaankin, käytännön toteutus puuttuu. Eikä merkkejä paremmasta ole juurikaan
näkyvissä. Päinvastoin, esimerkiksi Professoriliiton
ja Tieteentekijöiden liiton Communicatio
Academica -tapahtumassa tammikuussa 2010
huokui harmittelu siitä, kun yksiköissä on niin
vähän professoreita, että heidän ajastaan kohtuuttomasti
kuluu hallintoon (ei siis esimiestyöhön)
ja opetukseen, siis muuhun kuin professorin varsinaisiin
tehtäviin! Poikkeuksen muodosti Tampereen
yliopiston kansleri Krista Varantola, joka
alustuksessaan oli kiinnostunut – ainakin pyydetysti
– myös opetuksen korkeatasoisuudesta (ks.
Acatiimi 2/2010).
Kuin kala boolimaljassa
Esimieskoulutusta saaneenkin laitos- ja oppiaineyksikön
johtamisen keskeisenä ongelmana on,
että vastuu suorituksista ja toimimisesta määrärahojen
puitteissa on suuri. Mutta toimivalta asiakysymyksissä
rajoittuu tylsien ja terävien kynien
ostamiseen - jos rahaa riittää niihinkään. Samalla
hierarkian yläportailta tulee suuri määrä erilaista
systeemiselvitystä. Ei olekaan ihme, että moni kokee
professori Jukka Pellisen (Acatiimi 4/2009)
tavoin olevansa kuin kala boolimaljassa – näkyvillä,
mutta happi loppuu, on vaikea hengittää:
“…yliopistojen arvokkain resurssi, professoreiden
aika, kuluu aivan liian suurelta osin hankehakemusten,
talousraporttien, ajankäyttöraporttien,
suoritusraporttien, huonosti toimivien monien
tietojärjestelmien, vpj- keskusteluiden ynnä muiden
lähinnä sihteerin ammattitaidolla tehtävien
tai eksplisiittisillä säännöillä hoidettavien asioiden
näpertelyyn”.
Nämä ongelmat eivät kuitenkaan oikeuta hyvän
johtamisen laiminlyöntiin – varsinkaan silloin,
kun vaihtoehtojen vallitessa on suostunut
esimiestehtävien vastaanottamiseen. Jotain on
vialla jos parinkymmenen hengen yksikön esimiestä
ei näy päivittäin tai viikoittain tai edes
kuukausittain!
Jaettu johtajuus
Johtamista on edellä kuvattu ikään kuin se olisi
yhden henkilön käyttäytymistä. Tällöin organisaation
suoritukset tai tulos näyttäisi riippuvan
vain esimiehen tavasta rakentaa järjestelmiä ja vaikuttaa ihmisten työsuorituksiin. Johtajan ja
alaisen suhdekin tuntuu näin ollen perustuvan
tarkahkoon työn ja vastuun jakoon. Johtaminen
tapahtuu ylhäältä alaspäin. Vaikka kuvaus vastaakin
esimiehen ja johdettavan vastuiden tosiasiallista
eroavuutta, on tämä peruskuvio riittämätön
muun muassa yliopiston johtamisessa monialaisena,
tietointensiivisenä asiantuntijaorganisaationa.
Johtajuuskehitys yliopistoissa on viime vuosina
painottunut tulos- ja määrärahajohtamiseen
sekä esimiesvaltaisuuden näkymiseen myös jokapäiväisessä
työssä. Uusi yliopistolakikin huokuu
tätä kehitystä. Samanaikaisesti yrityksissä, joissa
sentään tulosta voidaan vuositasolla tarkahkosti
mitata, suuntaus varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa
on ollut hierarkioita madaltava, johtajuutta
jakava.
Voidessaan – tai joutuessaan – määrittelemään
työnsä sisällön ja organisoinnin asiantuntijalle
syntyy vahva tunneside omaan työhön ja usein
sen tuloksiinkin. Osittain tunnesiteen vahvuus
johtuu asiantuntijuuden hankkimisen suurista
transaktiokustannuksista, työläydestä. Erikoisosaamisen
hankkiminen on vuosia kestävä, taloudellisesti
ja henkisesti mittava investointi. Erikoistuminen
myös vähentää valinnaisia, koulutusta
vastaavia, työpolkuja. Siksi asiantuntijalla on pelissä
koko osaamisensa, uransa, persoonallisuutensa
ja elämäntapansakin. Tällöin on luonnollista,
että halutaan vaikuttaa oman yhteisön (oppiaine,
laitos, tiedekunta, koko yliopisto) päätöksentekoon,
ainakin tulla itse tai edustajiensa välityksellä
vakavasti kuulluksi. Yliopistoissa tarvitaankin
jaettua johtajuutta.
Jaettu johtajuus voidaan käsittää johtajan tehtäväkuvan
ja vastuiden jakamisena. Tällöin ajatellaan,
että on olemassa johtamisen kokonaisuus,
joka on ositettavissa. Näinhän delegoitaessa ja organisoitaessa
tapahtuukin. Asiantuntijaorganisaation
jaetussa johtamisessa korostuu kuitenkin toinen
näkökulma. Sitä voi Arja Ropoa ja kumppaneitaan
(Jaetun johtajuuden särmät, Talentum
2005) vapaasti lainaillen kuvata prosessien, sisältöjen
ja näkemysten tekemiseksi yhteiseksi. Siis
jaetaan ja vaihdetaan kokemuksia, ajatuksia, tietoa,
tietämättömyyttä, arvostusta ja luottamusta.
Näin tehdään yhteiseksi näkökantoja, tulkintoja ja
ajattelutapoja.
Jaettu johtajuus on vuorovaikutusjohtamista.
Johtaja on läsnä, auttamassa, ei asemavaltaa käyttäen häiritsemässä tai vain valuttamassa visioita,
strategioita ja budjetteja ylhäältä alaspäin. Siten
hyvän johtajan suoritus ei ole yksilöllinen sankariteko
vaan yhteiseksi tekemisen prosessi.
Jorma Lehtimäki
liiketaloustieteen lehtori
|