Kolumni Sanna Kivimäki

Puun ja kuoren välissä

Yliopistoja johdetaan ylhäältä päin enemmän kuin koskaan, eikä henkilöstö aina perässä pysy. Muutosagenteiksi — ja kahnauksiin kollegoidensa kanssa — joutuvat yleensä lähiesihenkilöt, joilla ei itsellään ole isoihin strategisiin päätöksiin osaa eikä arpaa. Miten lukuisat lähiesihenkilöt selviävät yliopistojen suurista muutoksista?

Yliopistojen johtamisesta julistetaan paljonkin kaikenlaista juhlavaa, mutta lähiesihenkilöydestä varsin vähän. Lähiesihenkilö on kuitenkin useimmiten se ikävien päätösten implementoija, joka saa vastaansa…hmmm…kaikenlaista.

Kovimmille yliopistojen muutospaineissa joutunee etenkin työsuhteita käsittelevä hallintoväki. Lähiesihenkilö on ihan välikappale: valtaa ei ole, mutta velvollisuuksia sitäkin enemmän, määrittelee keskisuuren yliopiston HResihenkilö.

Varsinkin pätkätöissä olevien asioiden käsittely on turhauttavaa, koska tilanteelle ei voi mitään, eikä mitään tavoitteita oikein voi määritellä. Yleislääkkeeksi tarjotaan resilienssiä, vuorovaikutusta ja epävarmuuden sietoa.

Lähiesimiehen pitäisi asemoida itsensä porukkansa puolelle, mutta apurahojen, pätkätyösuhteiden ja lukuisten eri kampusten ihmemaissa aina ei ole edes selvää, mikä tuo porukka on juuri nyt ja missä se työskentelee. Uusia isoja yksikköjä on ilmeisen paljon helpompi rakennella paperilla kuin käytännössä. Tavallista onkin, että niin sanottu kehityskeskustelu aloitetaan kysymällä, mitä alainen tekee. Tsemppaa, palvele ja vuorovaikuta siinä sitten, auta priorisoimaan.

Lähiesimiessuhteet saattavat olla hyvinkin kaukoesimiessuhteita, koska muuttuvat rakenteet eivät välttämättä järjesty työn sisällön mukaan, vaan jonkun muun logiikan. Ainakin tilajärjestelyt ovat nyky-yliopistossa yllättävän keskeisiä. Työrauhaa vaativa tutkimus — muistaakseni edelleen yliopiston ydintoimintaa — näyttäytyy ongelmallisena, kun kampuksille pitäisi saada avokonttoreita, törmäytystiloja ja epämääräistä pöhinää. Kukaan vaan ei kerro, miksi. Työhuoneisiin ja niiden käyttöoikeuksiin kulminoituu moni konflikti, jota lähiesihenkilöparat sitten setvivät.

Vaikka koulutusta lähiesimiehen hommiin olisikin saatavilla, monessa uudistuvassa yliopistossa marssijärjestyksen muuttuminen on usein niin nopeaa, että työaikansa saisi sujumaan pelkästään muutosten perässä pysytellessä. Pelisääntöjä viilataan sitä vauhtia, että vanhat ehtivät tulla uusintakierrokselle ennen kuin edelliset on ehditty edes havaita. Ketteryys voi merkitä myös kaoottisuutta; ihmiset työskentelevät ikään kuin eri organisaatioissa.

Kaikissa työyhteisöissä on vähintään yksi tyyppi, jonka kanssa yhteistyö on mahdotonta, arvelee tutkimuksen ja koulutuksen parissa työskentelevä esimies. Hänen eläköitymistään sitten odotellaan, jotta toimintakulttuuri voisi muuttua.

Esihenkilön roolin otto voi olla yllättävää — sekä kollegoille että itse esihenkilöille. Edelliset noteeraavat mahdollisen kukkoilun tai kanailun helposti. Jälkimmäiset saattavat hämmentyä tehtävistään: toisten henkilökohtaisia tietoja pitää käsitellä lukuisissa hallinnon tietojärjestelmissä ja olla viimekätisessä vastuussa kollegoittensa rahan- ja ajankäytöstä. Tutkimustyön tekijät eivät välttämättä tunnusta esihenkilön roolia muuna kuin paperihommien hoitajana.

Suurten, ylhäältäpäin johdettujen muutosten seuraukset kasautuvat herkästi lähiesimiesten harteille. Esihenkilön tulisi maadoittaa ”muutosta” — joka muuten sinänsä ei tarkoita mitään — jonnekin, vaan ei usein itsekään tiedä, mihin. Muutosten keskellä kollegoiden kiukuttelua pitää ottaa vastaan tyynen rauhallisena kuin vanhempi—lapsi-suhteessa ikään. Kysymys kuuluukin, mitä kaikkea esihenkilön tulee tietää ja sietää?

---