Asiantuntijasta esimieheksi

Yliopistojen oikeudellisen aseman muutos edellyttää esimiestyön osaamisen vahvistamista. Johtajuuskehitys yliopistoissa on viime vuosina painottunut tulos- ja määrärahajohtamiseen. Yhä enemmän niissä tarvittaisiin jaettua johtajuutta.

Yliopistojen oikeudellisen aseman ja yleisen hallinnon lainsäädännöllisellä uudistamisella on tavoiteltu organisaatioiden ja johtamiskulttuurin muutosta. Tavoitteina on mainittu yliopistojen toimivallan ja kehittämistä tukevan liikkumavaran sekä joustavuuden lisääminen mm. rahoituspohjaa monipuolistamalla, opetuksen ja tutkimuksen laadun sekä vaikuttavuuden nostaminen, kansainvälisen kilpailuaseman parantaminen, ja henkilöstön kannustavuus.

Kaikissa yliopistoissa uudistus näyttää sisältävän johtamisen virtaviivaistamista. Johtajat ja esimiehet nimittää hierarkiassa nimitettävän yläpuolella oleva yksilö, paitsi rehtorin monijäseninen hallitus. Laitoskokoja kasvatetaan. Virtaviivaistamisen seurauksena kolmikantaiset neuvostot joko poistuvat kokonaan tai niiden merkitys entisestään vähenee.

Edellä mainittu kehityssuunta edellyttää esimiestyön osaamisen vahvistamista. Tässä suhteessa aloitusviestit eri puolilta Suomea eivät ole rohkaisevia.

Esimiestyö ihmisten johtamisena

Johtaminen on toimintaa, jossa saadaan aikaan tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Usein johtaminen jaetaan asia- ja ihmiskeskeiseen johtamiseen. Yliopistoissa esimiehisyys rehtoreita, joitakin dekaaneja ja erillislaitosten johtajia lukuunottamatta on pääsääntöisesti sivutoimista, asiantuntijatehtäviä painottaen pakonomaisesti hoidettua. Moni yliopistoesimies ei tunnistakaan esimiesrooliaan, vaan jatkaa tutkijana kuin mitään muutosta ei olisi tapahtunut. Olisi kuitenkin ymmärrettävä, ettei esimiestyö ole vain jotain lisää aikaisempaan asiantuntijatehtävään, vaan aivan uusi vastuualue, joka vaatii erityistä ammattitaitoa.

Asiantuntijan tehtävistä poikkeavina esimiestehtävät voivat alussa tuntuakin hämmentäviltä. Miten pidän yllä asiantuntemustani kun aika kuluu muiden ihmisten ongelmien ratkaisemiseen? Miten voin johtaa ihmisiä, jotka tietävät enemmän kuin minä? Monesti tieteellisin ansioin asiantuntijatoimeensa valittu työntekijä joutuessaan tai päästessään esimiesasemaan tunteekin avuttomuutta ihmisten johtamisessa. Kokemattoman on vaikea tietää, mitä ihmiset odottavat esimieheltään. Mutta tilanne ei saisi jatkua tällaisena. Tässä voi auttaa kurkistus omiin tarpeisiin.

Mitä itse odotan esimieheltäni? Hän on kiinnostunut työstäni, pitää huolta työyhteisömme toimintaedellytyksistä, antaa elintilaa toteuttaa ajatuksiani, toimii keskustelukumppanina hankalissa tilanteissa, osoittaa uusia mahdollisuuksia, huolehtii työtehtävien tasapuolisesta jakaantumisesta ja oikeudenmukaisuudesta palkkauksessa, antaa positiivista palautetta silloin kun siihen on aihetta (ei siis vain makeilua, jolla toivoo saavansa vielä enemmän irti työntekijästä) ja antaa negatiivisenkin palautteen positiivisesti, ei vaadi enempää kuin mistä työntekijällä on mahdollisuus suoriutua mutta ei myöskään anna vain turhauttavan helppoja tehtäviä, on yhteisöllinen ja sosiaalinen (työn ohella muutakin yhteistä), ottaa huomioon yksilölliset ongelmat (esimerkiksi perheeseen liittyvät). Omiin esimiehiimme kohdistamamme odotukset heijastavat työn monia tarpeita. Alaiset odottavat esimieheltään samaa kuin hän omalta esimieheltään. Soisi nykyistä useamman yliopistolaisen esimiehen opettelevan ainakin tämän verran minkä tahansa esimiesroolin velvoitteista.

Esimiestyön tehtäväkeskeinen osuus

Yliopiston hyvyyttä mitataan mm. tutkimuksen ja koulutuksen tarpeellisuudella ja erinomaisuudella. Näitä eri sidosryhmät arvostavat eri tavoin; tiedeyhteisö laadukkaina ja runsaina julkaisuina, niiden tuomana maineena, opiskelijat hyötynä työpaikan saamisessa, yliopiston hallinto lisätuloina, ministeriö budjetin tasapainoisuutena ja yliopiston hallittuna käyttäytymisenä, media neuvojen ja tiedotettavien asioiden saamisena, opiskelijoiden vanhemmat lastensa tyytyväisyytenä ja turvallisuutena, sekä julkiset tai yksityiset työnantajat pätevien työntekijöiden kouluttajina ja toiminnassa sovellettavan tiedon tuottajina. Yliopiston julkiseen luonteeseen kuuluu, että kaikkien sidosryhmien usein ristiriitaisetkin vaatimukset on otettava huomioon.

Yliopiston laitos- ja oppiainetason asiajohtamiskohteita ovat ainakin resurssit, koulutusohjelmat, tutkimus ja hallinnolliset prosessit. Resurssit liittyvät henkilöstöön (määrä ja rakenne), tiloihin, muuhun infrastruktuuriin (laitteet, kirjat, tietokannat, atk-ohjelmat) ja vapaisiin käyttövaroihin sekä resurssien käytön sopivaan - myös yksikkökohtaiseen - jakaantumiseen.

Sisäänoton määrä ja valintakriteerit, opintojaksot (pakolliset/valinnaiset, omat/toisten tuottamat) sekä koulutuksen laatu ovat koulutusohjelmien tärkeimpiä päätettäviä kohteita. Laatu liittyy myös tutkimukseen. Tutkimuksen osalta on ratkaistava mahdolliset painopisteet ja muut pyrkimykset kriittisen massan aikaansaamiseksi.

Yliopiston keskushallintotasolla on huolehdittava maksuvalmiudesta ja taloushallintojärjestelmien toimivuudesta, pätevyysvaatimuksien ja muiden henkilöstön rekrytointisääntöjen toimivuudesta sekä luottamusmies- ja yhteistoimintamenettelystä henkilöstön kanssa. Luetteloon kuuluvat lisäksi ainakin riskien hallinta, rakenteellinen kehittäminen, yrittäjyys ja muut uudet toimintafilosofiat.

Tutkimusyliopistojenkin opetukselta vaaditaan laatua

Yliopiston ydintoiminnot jakaantuvat erilaisiin tieteenaloihin. Vaikka tutkimuksen ja opetuksen metodeilla on yhtäläisyyksiä yli tieteenalarajojen, ovat eri tieteiden substanssit niin toisistaan poikkeavia, että yliopistot ovat hyvin monialaisia organisaatioita. Varsinkin tutkimustoiminnassa yliopistot ovat kuin oppiaineittaisten pienyritysten konsortio.

Perusyksikköjä yhdistävänä yliopiston yleisenä toiminta-ajatuksena on inhimillisen pääoman lisääminen pätevää tietoa tuottamalla. Arvonlisäysmallia käyttäen voidaan yliopiston tuotantoprosessi ketjuttaa: tutkimus ja siinä löydetty uusi tieto, tämän raportointi julkaisuineen sekä koulutus- ja opetusohjelmatarjonta sisältösuunnitelmineen ja metodisine toteutusmuotoineen (kuvio Yliopiston tuotantoprosessi). Lopputulemana on oppiminen ja osaaminen.

Vaikka tuotantoprosessi voidaankin esittää peräkkäisinä vaiheita, on toiminta yksityiskohdissaan mitä suuremmassa määrin yhteis- ja sekatuotantoa, jopa niin, että eri tuotantoprosessit usein muotoutuvat yksilöiden aivoissa. Toiminnan luonteesta johtuen silloinkin kun tuotanto onnistutaan organisoimaan rinnakkaisiksi prosesseiksi, käytetään niissä yhteisiä laitteita, henkilökuntaa ja muita resursseja. Luulisi, että näin hankalassa toiminnassa jokainen johtaja ymmärtäisi, että häneltä vaaditaan muutakin kuin oman tieteenalan substanssiosaamista.

Mutta ei vaadita. Vaikka yliopistojen strategioissa koulutuksen ja opetuksen osuus toiminnan laadulle tunnistetaankin, käytännön toteutus puuttuu. Eikä merkkejä paremmasta ole juurikaan näkyvissä. Päinvastoin, esimerkiksi Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton Communicatio Academica -tapahtumassa tammikuussa 2010 huokui harmittelu siitä, kun yksiköissä on niin vähän professoreita, että heidän ajastaan kohtuuttomasti kuluu hallintoon (ei siis esimiestyöhön) ja opetukseen, siis muuhun kuin professorin varsinaisiin tehtäviin! Poikkeuksen muodosti Tampereen yliopiston kansleri Krista Varantola, joka alustuksessaan oli kiinnostunut – ainakin pyydetysti – myös opetuksen korkeatasoisuudesta (ks. Acatiimi 2/2010).

Kuin kala boolimaljassa

Esimieskoulutusta saaneenkin laitos- ja oppiaineyksikön johtamisen keskeisenä ongelmana on, että vastuu suorituksista ja toimimisesta määrärahojen puitteissa on suuri. Mutta toimivalta asiakysymyksissä rajoittuu tylsien ja terävien kynien ostamiseen - jos rahaa riittää niihinkään. Samalla hierarkian yläportailta tulee suuri määrä erilaista systeemiselvitystä. Ei olekaan ihme, että moni kokee professori Jukka Pellisen (Acatiimi 4/2009) tavoin olevansa kuin kala boolimaljassa – näkyvillä, mutta happi loppuu, on vaikea hengittää: “…yliopistojen arvokkain resurssi, professoreiden aika, kuluu aivan liian suurelta osin hankehakemusten, talousraporttien, ajankäyttöraporttien, suoritusraporttien, huonosti toimivien monien tietojärjestelmien, vpj- keskusteluiden ynnä muiden lähinnä sihteerin ammattitaidolla tehtävien tai eksplisiittisillä säännöillä hoidettavien asioiden näpertelyyn”.

Nämä ongelmat eivät kuitenkaan oikeuta hyvän johtamisen laiminlyöntiin – varsinkaan silloin, kun vaihtoehtojen vallitessa on suostunut esimiestehtävien vastaanottamiseen. Jotain on vialla jos parinkymmenen hengen yksikön esimiestä ei näy päivittäin tai viikoittain tai edes kuukausittain!

Jaettu johtajuus

Johtamista on edellä kuvattu ikään kuin se olisi yhden henkilön käyttäytymistä. Tällöin organisaation suoritukset tai tulos näyttäisi riippuvan vain esimiehen tavasta rakentaa järjestelmiä ja vaikuttaa ihmisten työsuorituksiin. Johtajan ja alaisen suhdekin tuntuu näin ollen perustuvan tarkahkoon työn ja vastuun jakoon. Johtaminen tapahtuu ylhäältä alaspäin. Vaikka kuvaus vastaakin esimiehen ja johdettavan vastuiden tosiasiallista eroavuutta, on tämä peruskuvio riittämätön muun muassa yliopiston johtamisessa monialaisena, tietointensiivisenä asiantuntijaorganisaationa.

Johtajuuskehitys yliopistoissa on viime vuosina painottunut tulos- ja määrärahajohtamiseen sekä esimiesvaltaisuuden näkymiseen myös jokapäiväisessä työssä. Uusi yliopistolakikin huokuu tätä kehitystä. Samanaikaisesti yrityksissä, joissa sentään tulosta voidaan vuositasolla tarkahkosti mitata, suuntaus varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa on ollut hierarkioita madaltava, johtajuutta jakava.

Voidessaan – tai joutuessaan – määrittelemään työnsä sisällön ja organisoinnin asiantuntijalle syntyy vahva tunneside omaan työhön ja usein sen tuloksiinkin. Osittain tunnesiteen vahvuus johtuu asiantuntijuuden hankkimisen suurista transaktiokustannuksista, työläydestä. Erikoisosaamisen hankkiminen on vuosia kestävä, taloudellisesti ja henkisesti mittava investointi. Erikoistuminen myös vähentää valinnaisia, koulutusta vastaavia, työpolkuja. Siksi asiantuntijalla on pelissä koko osaamisensa, uransa, persoonallisuutensa ja elämäntapansakin. Tällöin on luonnollista, että halutaan vaikuttaa oman yhteisön (oppiaine, laitos, tiedekunta, koko yliopisto) päätöksentekoon, ainakin tulla itse tai edustajiensa välityksellä vakavasti kuulluksi. Yliopistoissa tarvitaankin jaettua johtajuutta.

Jaettu johtajuus voidaan käsittää johtajan tehtäväkuvan ja vastuiden jakamisena. Tällöin ajatellaan, että on olemassa johtamisen kokonaisuus, joka on ositettavissa. Näinhän delegoitaessa ja organisoitaessa tapahtuukin. Asiantuntijaorganisaation jaetussa johtamisessa korostuu kuitenkin toinen näkökulma. Sitä voi Arja Ropoa ja kumppaneitaan (Jaetun johtajuuden särmät, Talentum 2005) vapaasti lainaillen kuvata prosessien, sisältöjen ja näkemysten tekemiseksi yhteiseksi. Siis jaetaan ja vaihdetaan kokemuksia, ajatuksia, tietoa, tietämättömyyttä, arvostusta ja luottamusta. Näin tehdään yhteiseksi näkökantoja, tulkintoja ja ajattelutapoja.

Jaettu johtajuus on vuorovaikutusjohtamista. Johtaja on läsnä, auttamassa, ei asemavaltaa käyttäen häiritsemässä tai vain valuttamassa visioita, strategioita ja budjetteja ylhäältä alaspäin. Siten hyvän johtajan suoritus ei ole yksilöllinen sankariteko vaan yhteiseksi tekemisen prosessi.

Jorma Lehtimäki
liiketaloustieteen lehtori