Luotsina työhyvinvoinnin merellä

Aron keskeisinä tarkastelukohteina ovat muutosten mekanismit, mahdollisuudet vaikuttaa muutoksien suuntaan ja laatuun, ja viime kädessä se, miten muutoksia voidaan ohjata niin, että ne eivät vain kuormita vaan myös antavat työntekijöille ja organisaatioille rakennusaineita kriisikausista selviämiseen.

Käsittelen tässä korostetusti sellaisia kysymyksiä, jotka ovat relevantteja julkisen sektorin ja erityisesti yliopistojen näkökulmasta, vaikkei teosta varsinaisesti olekaan kirjoitettu niitä silmällä pitäen.

Aro tunnustautuu kehitysoptimistiksi ja samalla vastuullisen markkinatalouden kannattajaksi (s. 6). Hän on myös monin paikoin positiivisen ajattelun apostoli, joka tarjoaa kirjoitustaan postmodernin ihmisen itsehoito-oppaaksi. Joten kriittisen lukijan kannattaa lukea tekstiä tällaisten suodattimien läpi.

Kun julkinen sektori varsin nopeasti lähti seuraamaan liiketaloudellisen toiminnan malleja esimerkiksi tuottavuudesta, intressiryhmien etujen huomioonottamisesta ja tehokkuusajattelusta, vaikutti siltä, että erityisesti yliopistolaitos alkoi kadottaa julkilausuttua missiotaan, korkealaatuisen tutkimuksen ja sen pohjalta annettavan laadukkaan opetuksen perustehtävää (s.16-17).

Työntekijöille tämä malli on merkinnyt joustoja, jotka ovat tarkoittaneet työtehtävien kasaantumista, kiireisempää työtahtia ja näistä johtuvia erityyppisiä patologisia oireiluja. Tässä on vuorostaan vastaan tullut työkykyä ylläpitävän toiminnan ohjelmat, joilla 1990-luvulta alkaen on yritetty saada työntekijät pysymään työkykyisinä. Tämän lisäksi ovat tulleet laajemmat työhyvinvointiohjelmat, joilla on pyritty puuttumaan muihinkin kuin vain yksilöllisiin ongelmiin. Näiden toimenpiteiden vaikutusten arviointi tulee varmasti olemaan tärkeää, mutta vielä niistä ei ole selkeää tietoa, varsinkin, kun mukana on ollut vain suhteellisen pieni osa yliopistoväestä.

Yksi keskeisiä tekijöitä, joita Aro käy kirjassaan läpi, on muutoksen moniulotteisuus. Erilaisten muutosprosessien keskellä elävät työntekijät kokevat monentasoisia oireita stressistä masennukseen ja jopa psykoottisiin oireisiin asti.

Ilman muutosta tapahtuu näivettymistä

Puhuttaessa muutoksesta on hyvä muistaa, että muutos on oikeastaan yksi niin yksilön kuin organisaationkin elinehto. Ilman muutosta tapahtuu näivettymistä. Muutosvaiheessa on kuitenkin hyvä olla tietoinen siitä, onko kyseessä ulkopuolelta tuleva muutospakko vai onko kyseessä omaehtoinen halu kehittää toimintatapoja. Koska muutos on monisyinen prosessi, siihen tulee varautua avoimesti, mutta kriittisesti. Aikatauluja on hyvä laatia, mutta niissä pysymistä ei pidä noudattaa orjallisesti, koska aina tulee eteen odottamattomia seikkoja, jotka on uudelleen arvioitava. Ja kun on kyse ihmisorganisaatiossa, pelkkä ulkokohtainen muutosjohtaminen ei riitä. On myös osattava ottaa huomioon ihmisten odotukset, toiveet, pelot ja vastarinta. Tavoiteltuja laadullisia harppauksia ei Aron mukaan voi toteuttaa tilaustyönä (s. 34). Niitä voidaan saavuttaa vain yhteistyössä ja sitoutumisen kautta.

Organisaatiot, pienetkään sellaiset, eivät ole yksittäisiä olentoja. Ne koostuvat hyvin monenlaisista yksilöistä ja näiden tarpeista. Organisaatiolla voi olla selkeä julkilausuttu tavoite tai strategia, mutta mikäli tämä ei ole todellisuudessa jaettu, organisaatio ei myöskään voi toimia sen mukaisesti. Mikäli organisaatiossa eri yksilöillä on paljon yhteisistä tavoitteista tai muiden yksilöiden tavoitteista riippumattomia tavoitteita (esim. uralla eteneminen, asioiden suorittaminen mahdollisimman vähällä), ei kokonaisuus voi toimia tehokkaasti ja mielekkäästi.

Organisaation olisikin tärkeää tunnistaa niitä erilaisia ja kenties ristiriitaisiakin tavoitteita, joita siinä esiintyy, ja sekä hyödyntää että mahdollisesti ohjata niitä. Tämä vaatii johtamiselta erittäin huomioitsevaa asennetta, koska jyrkästi ylhäältä ohjattu muutos on omiaan tuottaman vastarintaa.

Kaikkein vaikein muutostilanne lienee sellainen, jossa ulkopuolisesta vaatimuksesta organisaatiota joudutaan uudelleenjärjestämään. Tällöin muutoksesta tulee helposti sanelutyyppistä, alaspäin valutettavaa hajanaista tiedotusta. Näin ja näin tulee tapahtumaan. Tällöin työntekijöillä ei ole minkäänlaista tietoa muutoksen perusteista, vaikutuksista eikä varsinkaan omista vaikutusmahdollisuuksistaan.

Yliopistoissa muutos ei ole lähtenyt omista lähtökohdista

Yliopistolaitos lienee yksi esimerkki tästä, sillä ne viime vuosikymmenen suuret muutokset, joita meiltä on vaadittu, eivät ole lähteneet organisaation omista lähtökohdista vaan muista, kansantaloudellisista, kansainvälisistä, tai poliittisista päämääristä. Näitä lähtökohtia vasten on helppo ymmärtää se, että niin monissa yhteyksissä tällainen muutosprosessi on aiheuttanut suuria vaikeuksia työntekijöiden piirissä ja katkeruutta työnantajaa kohtaan. Vanhastaan työ- ja virkaehtosopimusten rinnalla toimineita psykologisia sopimuksia ei ole enää muistettu ja ihmiset ovat turhautuneet alati lisääntyvien vaatimusten, jälkeenjääneen palkkakehityksen ja toimintaan kohdistuneen ankaran kritiikin alla.

Tällaisissa radikaaleissa muutostilanteissa niin muutosjohtamisen kysymykset kuin erityisesti muutostiedottaminen olisivat ensiarvoisen tärkeitä. Mutta kun muutokset tapahtuvat elimissä ja ryhmissä, joista tieto ei kulkeudu niille, jotka sitä kipeimmin tarvitsisivat, syntyy kuilu pelkojen ja odotusten välille. Avoimuuden sijasta aiheutuu polarisoitumista; jotkut tietävät, mutta toiset eivät tiedä.

Myös muutosvalmiutta voidaan kehittää, samoin kuin ottaa oppia muutosvastarintaisista voimista. Kaiken ei tarvitse tulla yhdestä suunnasta annettuna totuutena, vaan muutoksen tulisi olla avoin prosessi, jolla on kyllä päämäärä, mutta jonka saavuttamiseksi voidaan toteuttaa hyvin monenlaisia toimenpiteitä.

Henkilöstö keskeinen voimavara

Keskeistä kullekin organisaatiolle olisi pitää huolta sen henkilöstöstä, sillä se on loppujen lopuksi se voimavara, joka toteuttaa niitä lyhyen ja pidemmänkin aikavälin tavoitteita, joita on asetettu. Mikäli työntekijät ovat motivoituneita, itsetunnoltaan vahvoja ja sitä kautta myös sitoutuneita kehittämään työtään, mikään muu ei voisi edistää koko organisaation tavoitteita paremmin. Näin yhdistyvät kaksi tärkeää tavoitetta: yhteisön ja yksilön. Terveessä tilanteessa ne eivät saisi olla ristiriidassa keskenään, vaikka eivät myöskään täysin yhteneväiset.

Teos päättyy hyvin runollisesti tarinaan siitä, miten työntekijöinä purjehdimme muutoksen merillä. Vaikka välillä tuntuu, että vain kellumme avuttomina, olisi meidän hyvä pitää mukana tähdenpalaa, jonka mukaan suunnistaa. Se on se käsitys perustehtävästämme, omasta paikastamme, joka toimii muistuttamassa päämäärästämme. Sen lisäksi, että kirja poleemisesti ottaa kantaan muutoksiin, niiden tekijöihin ja mahdollisiin ratkaisuihin, se viittaa myös jonkin verran käytyihin keskusteluihin ja tehtyihin tutkimuksiin. Vaikka teos onkin mielenkiintoisen pohdituttava ja ajankohtainen, niin yksi merkittävä heikkous kirjassa on. Siinä ei ole minkäänlaista lähdeluetteloa. Ne parisenkymmentä viitettä, jotka tekstissä tulevat vastaan, eivät varmaan olisi olleet ylivoimaisia lisäyksiä kirjaan, eivätkä ne toisaalta olisi vielä tehneet siitä sellaista puuduttavaa tieteellistä teosta, jonka tekijä ja/tai toimitus on halunnut mahdollisesti välttää.

Jatkuvassa muutostilanteessa eläminen tuottaa sivuvaikutuksena suuren määrän tavoitteiden vastaisia tuloksia, ääritapauksessa jopa sabotointia. Mikäli työntekijöillä on tunne vaikutusmahdollisuuksista ja siitä, että heidän työpanostaan ja ihmisarvoaan kunnioitetaan, voidaan saada aikaan hyviä tuloksia.

Kun monilla työpaikoilla työntekijät toimivat työkykynsä äärirajoilla, on ehkä vaikea nähdä, miten sellaiseen tilanteeseen on mahdollista tuoda rakentavia ehdotuksia työhyvinvoinnista.

Joel Kuortti

(painetun lehden s. 27-28)