Keskustelua
Helsingin yliopiston oikeustieteellisessä tiedekunnassa ryhdyttiin yliopistouudistuksen
jälkeen toimiin työhyvinvoinnin eteen. "Tärkeintä on se, mitä käytävillä tapahtuu,
ei se, mitä erilaisiin kehittämisasiakirjoihin kirjataan", dekaani Kimmo Nuotio ja
konsultti Juha Arikoski kirjoittavat.
Työhyvinvointi ja johtaminen kuuluvat yhteen
Helsingin yliopiston oikeustieteellisessä tiedekunnassa
ryhdyttiin pian yliopistouudistuksen jälkeen
pohtimaan, mitä työhyvinvoinnin eteen voitaisiin
tehdä. Laitosjaon poistuminen oli vaikuttanut erityisesti
hallinnossa, mutta myös opetus- ja tutkimushenkilöstö
joutui sopeutumaan uudenlaiseen toimintamalliin.
Nyt olisi hyvä hetki kokeilla jotain uutta. Työhyvinvointiasioita
oli käsitelty keskushallinnossa, mutta
harvoin tiedekunnassa. Jälkikäteisten toimien rinnalle
kaivattiin syihin pureutuvaa ennaltaehkäisyä.
Heti alusta alkaen yhtenä ajatuksena oli, että Yliopistoliikunta
(Unisport) tulisi saada mukaan pohdintaan.
Keväällä 2011 oikiksessa asetettiin dekaanin
johtama työryhmä viemään asiaa eteenpäin. Mukana
oli oman väen lisäksi pääluottamusmies, henkilöstöosaston
edustaja sekä Unisportin ja HYY:n edustajat.
Ensin tilanteen kartoittamiseksi toteutettiin työhyvinvointikysely.
Tiesimme, että kehitettävää olisi paljon. Erityishuomion
kohteena olivat ensi vaiheessa häirintä ja kiusaaminen.
Työhyvinvointi nostettiin esille tiedekuntapäivissä.
Yhden kerran perehdyttiin työpaikan ristiriitatilanteisiin
improvisaatioteatterin keinoin. Kokemus
oli sekoitus itkua ja naurua; pienestähän ne sukset
ristiin menevät. Sähköpostikin huomattiin vaaralliseksi
mielensä pahoittamisen välineeksi.
Helsingin yliopiston työterveyshuolto ehdotti
Työeläkevakuutusyhtiö Varmalle yhteistyötä Oikeustieteellisen
tiedekunnan kanssa ajatuksella, että tiedekunnan
pilotista tulisi yliopistosektorin pilotti, jossa
kokeiltaisiin työhyvinvoinnin kehittämistä vuoden
mittaisella tehokuurilla. Tiedekunta sai konsultikseen
Juha Arikosken Management Institute of Finlandista.
Aikomuksena oli saada vahvistetuksi tiedekunnassa
toiminnan pelisääntöjä keskinäisen luottamuksen ja
yhteistyön vahvistamiseksi.
”Reilu tiedekunta” –hankkeella haluttiin edistää
avointa keskustelukulttuuria ja yhteistyötä mm. pelisääntökeskusteluilla.
Lisäksi Varma halusi kokeilla
kehittämänsä nettipohjaisen työkalun "Valitaan yhdessä"
toimintaa yliopistoympäristössä.
Tiedekunnassa Arikoski aloitti seuraamalla yhteisiä
kokouksia, kuten tiedekuntapäivää, tiedekuntaneuvoston
sekä professorien ja oppiainevastaavien
kokousta ja johtoryhmän työskentelyä. Sen jälkeen oli
tarkoitus, että Arikoski valmentaisi erityisesti professoreita
ja oppiainevastaavia.
Professoreiden joukosta kuului kuitenkin ääniä,
että he eivät miellä itseään johtajiksi eivätkä sen
vuoksi tarvitse tällaista koulutusta. Varman tarjoama
nettityökalu, jonka oli tarkoitus johdattaa avoimeen
keskusteluun ja pelisäännöistä sopimiseen, koettiin
tässä yhteydessä sopimattomaksi, joten sen käyttämisestä
luovuttiin.
Työyhteisön kehittäminen päätettiin aloittaa perinteisellä
johtoryhmävalmennuksella organisaation
huipulta. Johtoryhmään kuuluvat dekaanin ja varadekaanien
ohella hallintopäällikkö ja opintoasiainpäällikkö.
Johtoryhmässäkin oli aluksi hienoista varauksellisuutta
kehittämisen hyödyllisyydestä. Se
kuitenkin karisi nopeasti, kun vawlmennus kesän
jälkeen käynnistyi.
Johtoryhmässäkään ei aluksi oikein ymmärretty,
miksi toimintaa pitäisi kehittää. ”Emmekö me muka
ole hyviä johtajia?”, kysyttiin. Tästä olikin kyse: huomataan,
että erilaiset käytännöt eivät itsestään kehity
hyviksi, vaan vaativat tietoista pohtimista ja kehittämistä.
Ryhmä on todellakin paljon enemmän kuin
osiensa summa.
Johtoryhmätyöskentely vaatii sen jäseniltä paljon.
Tulee ottaa kantaa, mutta ennen kaikkea pitää kuunnella
itsensä lisäksi muitakin.
Kokoukseen tulee valmistautua, puhua napakasti,
pysyä asiassa ja pyrkiä yhdessä parhaaseen ratkaisuun.
Ei saisi vängätä, manipuloida, ei ajaa omaa
etua, saati korottaa turhaan ääntään. Johtoryhmän
tulee ennen kaikkea sitoutua siihen, mitä keskenään
on sovittu. Johtoryhmätyö vaatii keskinäistä kunnioitusta
ja luottamusta, jossa avaudutaan jakamaan
näkemyksiä.
Toimiva johtoryhmä on verraton tuki dekaanille
hänen johtamisessaan. Jokainen johtoryhmän jäsen
näet vie asiaa yhdenmukaisesti eteenpäin tahollaan.
Helsingin yliopistolla on tarjolla koulutusta erityisesti
henkilöjohtamisessa. Johtoryhmätyön kehittämisessä
tarvitaan muutakin. Arikoski linkitti ihmisten johtamisen
sujuvan tehokkaasti asioiden johtamiseen.
Esimerkiksi teknisen tuntuinen Ajanhallinnan
malli muistutti siitä, että tuli keskittyä olennaiseen,
mikä pätee yhtä hyvin yksilötasolla kuin organisaatiossa.
Henkisempi Tulkinnan tikkaat opetti pohtimaan
tulkintojen värittymistä tunnesyistä. Yliopistomaailmassa
olisi taatusti tarvetta panostaa ryhmä- ja erityisesti
johtoryhmätyöskentelyn kehittämiseen.
Jokaisella työyhteisöllä on kaapissa omat luurankonsa,
vanhat kiistansa ja kaunansa, jotka myrkyttävät
ilmapiiriä ja vaikeuttavat tunteella sitoutuneiden
henkilöiden yhteistoimintaa. Usein pohdittiin sitä,
milloin on tarpeen palata vanhoihin asioihin, vai voidaanko ne viimeinkin kuopata ja suuntautua eteenpäin.
Kokemus kehittämistyöstä on, että parasta lääkettä
työyhteisössä on yhdessä tekeminen. Pelkästään
ikävistä asioista puhuminen virittää ihmiset
pohtimaan vääryyksiä. Osa vanhoista synneistä jää
väistämättä kunkin itsensä työstettäväksi, oli sitten
kyse tekijästä tai uhrista.
Arikosken osuuden päätti kaksi tiedekunnalle järjestettyä
”Kaikki mukaan”-tilaisuutta, joihin henkilöstö
sai etukäteen esittää keskustelunaiheita. Niissä
peräänkuulutettiin mm. oppiainevastaavien vastuullisuutta.
Myös akateemisen työyhteisön erityispiirteistä
keskusteltiin vilkkaasti.
Yliopistoyhteisö on erityinen asiantuntijaorganisaatio,
jossa työskennellään omalla persoonalla
ja vaaditaan intohimoa. Kun tunteet ovat pinnassa,
akateemiset kiistat voivat läikkyä yliopiston käytäville.
Vaikka kriittisyyttä ihaillaan, negatiivisuus tekee
hallaa työyhteisön ilmapiirille. Kilpailu resursseista
vain pahentaa tilannetta. Junailtu rekrytointi voi
myrkyttää mieliä vielä vuosikymmenten takaa.
Useaan asiaan voi vaikuttaa positiivisesti lisäämällä
avoimuutta ja sopimalla pelisäännöistä. Lisäksi tarvitaan
erilaisia keskustelufoorumeita. On tärkeää, että
johtokin sitoutuu asioiden avoimeen valmisteluun.
Luottamusta on rakennettava ottamalla kaikki mukaan.
Dekaanin tulee pitää yhteyttä kaikkiin henkilöstöryhmiin ja kuunnella ihmisten huolia.
Laitosrakenneuudistuksen jälkeen haasteena on,
että yksiköt ovat suurempia ja yksittäisen työntekijän
etäisyys johtoon on kasvanut. Olisi entistä vaarallisempaa,
mikäli johto eristyisi muista ja tyytyisi käskyttämiseen.
Strategiatyö ja henkilöstösuunnitelmat
ja muut pitkäjänteiset kehittämishankkeet voivat olla
hyviä esimerkkejä yhteisestä toiminnasta. Työhyvinvoinnin
kehittäminen on sekin yhteistä toimintaa,
koska se vaikuttaa vain, jos siihen lähdetään mukaan.
Työhyvinvoinnin kehittämisessä ei saavuteta pikavoittoja.
Tärkeintä on se, mitä käytävillä tapahtuu,
ei se, mitä erilaisiin kehittämisasiakirjoihin kirjataan.
Jokaisella on oppimista. Yliopistonkin olisi opittava,
miten työyhteisöä todella voidaan kehittää.
Tavallaan kyse on yliopistodemokratiasta, demokraattisesta
johtamisesta. Näin yliopistoyhteisön
moninaiset näkemykset tulevat mukaan päätöksentekoon.
Johdonkin työtä tukee se, että ihmiset kokevat
osallisuutta yhteisten asioiden hoitamiseen.
Yhteisöllisen toimintamallin vahvistaminen vaatii
sopivaa johtamisotetta. Työelämäasiantuntijoidenkin
olisi hyvä tiedostaa, ettei yliopisto ole ihan tavallinen
työpaikka.
Joku ehkä voi todeta, että edellä esitetty on kaunisteltua
tai yksipuolista tekstiä. Jokaisella on oikeus omaan
mielipiteeseen.
Yhteisönä sellainen tiedekunta on vahva, jossa on
yhdessä tekemisen kulttuuri ja jossa yhteisö kokee
itse päättävänsä asioistaan. Dekaanin tehtävänä on
vahvistaa tätä yhteisöllistä kulttuuria. Samalla varmistetaan,
että yhteisistä pelisäännöistä pidetään
kiinni. Pelisäännöt ovat pienen turva. Vahvat pärjäävät
muutenkin. Työhyvinvointia voidaan edistää laadukkaammalla
johtamisella.
Kimmo Nuotio
oikeustieteellisen tiedekunnan dekaani
Helsingin yliopistolla
Juha Arikoski Management Institute Finland Oy:n työyhteisö-,
johtamis- ja johtoryhmävalmentaja
Kevyesti vilpistä
Acatiimin numerossa 9/2012 esiteltiin uusia ohjeita
tutkimusvilpin ehkäisemiseksi. Tutkimuseettisen
neuvottelukunnan jäsen, professori Markku Helin,
toteaa jutussa: ”Tutkimuseettisen rikkeen ainoa rangaistus
on julkisuus. Se on kova tuomio, jos luottamus
menee.”
Jäin miettimään sitä, miksi tutkimusvilpin yhteydessä
rangaistus jätetään julkisuuden tehtäväksi?
Estääkö akateeminen sivistys sitä tarttumasta sen
mainetta tahranneeseen henkilöön, jonka myötä asian
käsittely delegoidaan sujuvasti julkisen mielipiteen
tehtäväksi? Siinäpä tehtävää viestintäjohtajilla
ja -päälliköillä, miten viestiä siirrellään ensin organisaation
portailla ja miten ja millaisena tieto välitetään
lopulta tiedotusvälineille. Tämän jälkeen vastuu
onkin siirretty tiedotusvälineiden modernien mediapyöveleiden
asiantunteviin käsiin.
Liekö tällä mitään yhteyttä vanhaan sanontaan
”vahingonilo paras ilo”? Taattua kauppatavaraa vahingonilo
ainakin on. Saatan nykyään olla jopa sitä
mieltä, että ihmisiä kiinnostaa erityisesti se, miten
virheen tehnyttä käsitellään julkisuudessa. Mikäpä
sen pelottavampaa, mutta samalla niin kiehtovaa, jos
löytää yleisesti hyväksytyn nöyryytyksen kohteen,
johon kaikilla on mahdollisuus sijoittaa ja suunnata
oman elämänsä ikävät kokemukset. Aiheesta viis,
kunhan vain julkisuus antaa tähän ensin muodollisen
luvan otsikoissaan. Sitten vain (pilkka)kirves heilumaan,
nimimerkillä tai ilman.
Sitä miettii, milloin kansalaismielipide ottaa itse
kunkin käsittelyyn? Vahva pelote se ainakin on ja tekee
useimmat nöyräksi.
Olen kuitenkin sitä mieltä, että tutkimusvilpin
käsittelyssä julkisuus yksin on huono väline. Se nakertaa
tiedeyhteisön uskottavuutta käsitellä aihetta
uskottavasti ja oikeudenmukaisesti, totuudesta
puhumattakaan. Ajattele, jos sinutkin pyöritellään
julkisuuden tervassa ja höyhenissä tutkimusvilpin
verukkeella aiheettomasti? Tai olet muuten toiminut
taitamattomasti julkisuudessa, joka sekin voitaneen
laskea uusissa ohjeissa tutkimusvilpiksi.
Julkisuutta myös tarvitaan. Jo tutkimusjulkaisu
sanana viittaa tähän. Samaisessa tutkimusvilppiä
käsitelleessä kirjoituksessa todettiin, että ansioiden paisuttelu vilpin yhtenä muotona on tiedemaailmassa
lisääntynyt.
Tämäkään ei liene mikään ihme, jos seuraa iltapäivälehtien
lööppejä. Tulevia aikoja ajattelen saatetaan
nähdä tällainenkin otsikko kuin: ”Huippututkija
paisutteli ansioitaan!” Verottajaa tämä tuskin haittaa,
mutta joitakuita muita se voi haitata enemmän.
Mitä lie opetusministeri Gustafsson tarkoittanut
sanoessaan ”Tutkimukseen suunnatut isot lisäpanostukset
eivät ikävä kyllä näy tieteen tilassa”. Sitäkö,
että tiedemaailmaan palkataan lähinnä luotettavaa
väkeä tutkimuksen jäädessä toissijaiseksi harrastukseksi?
Jari Holopainen
Kirjoittaja toimii post-doc-tutkijana
Helsingin yliopistossa
- Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 42
|