ACATIIMI 1/13 tulosta | sulje ikkuna

Keskustelua

Helsingin yliopiston oikeustieteellisessä tiedekunnassa ryhdyttiin yliopistouudistuksen jälkeen toimiin työhyvinvoinnin eteen. "Tärkeintä on se, mitä käytävillä tapahtuu, ei se, mitä erilaisiin kehittämisasiakirjoihin kirjataan", dekaani Kimmo Nuotio ja konsultti Juha Arikoski kirjoittavat.

Työhyvinvointi ja johtaminen kuuluvat yhteen

Helsingin yliopiston oikeustieteellisessä tiedekunnassa ryhdyttiin pian yliopistouudistuksen jälkeen pohtimaan, mitä työhyvinvoinnin eteen voitaisiin tehdä. Laitosjaon poistuminen oli vaikuttanut erityisesti hallinnossa, mutta myös opetus- ja tutkimushenkilöstö joutui sopeutumaan uudenlaiseen toimintamalliin.

Nyt olisi hyvä hetki kokeilla jotain uutta. Työhyvinvointiasioita oli käsitelty keskushallinnossa, mutta harvoin tiedekunnassa. Jälkikäteisten toimien rinnalle kaivattiin syihin pureutuvaa ennaltaehkäisyä.

Heti alusta alkaen yhtenä ajatuksena oli, että Yliopistoliikunta (Unisport) tulisi saada mukaan pohdintaan. Keväällä 2011 oikiksessa asetettiin dekaanin johtama työryhmä viemään asiaa eteenpäin. Mukana oli oman väen lisäksi pääluottamusmies, henkilöstöosaston edustaja sekä Unisportin ja HYY:n edustajat. Ensin tilanteen kartoittamiseksi toteutettiin työhyvinvointikysely.

Tiesimme, että kehitettävää olisi paljon. Erityishuomion kohteena olivat ensi vaiheessa häirintä ja kiusaaminen. Työhyvinvointi nostettiin esille tiedekuntapäivissä. Yhden kerran perehdyttiin työpaikan ristiriitatilanteisiin improvisaatioteatterin keinoin. Kokemus oli sekoitus itkua ja naurua; pienestähän ne sukset ristiin menevät. Sähköpostikin huomattiin vaaralliseksi mielensä pahoittamisen välineeksi.

Helsingin yliopiston työterveyshuolto ehdotti Työeläkevakuutusyhtiö Varmalle yhteistyötä Oikeustieteellisen tiedekunnan kanssa ajatuksella, että tiedekunnan pilotista tulisi yliopistosektorin pilotti, jossa kokeiltaisiin työhyvinvoinnin kehittämistä vuoden mittaisella tehokuurilla. Tiedekunta sai konsultikseen Juha Arikosken Management Institute of Finlandista. Aikomuksena oli saada vahvistetuksi tiedekunnassa toiminnan pelisääntöjä keskinäisen luottamuksen ja yhteistyön vahvistamiseksi.

”Reilu tiedekunta” –hankkeella haluttiin edistää avointa keskustelukulttuuria ja yhteistyötä mm. pelisääntökeskusteluilla. Lisäksi Varma halusi kokeilla kehittämänsä nettipohjaisen työkalun "Valitaan yhdessä" toimintaa yliopistoympäristössä.

Tiedekunnassa Arikoski aloitti seuraamalla yhteisiä kokouksia, kuten tiedekuntapäivää, tiedekuntaneuvoston sekä professorien ja oppiainevastaavien kokousta ja johtoryhmän työskentelyä. Sen jälkeen oli tarkoitus, että Arikoski valmentaisi erityisesti professoreita ja oppiainevastaavia.

Professoreiden joukosta kuului kuitenkin ääniä, että he eivät miellä itseään johtajiksi eivätkä sen vuoksi tarvitse tällaista koulutusta. Varman tarjoama nettityökalu, jonka oli tarkoitus johdattaa avoimeen keskusteluun ja pelisäännöistä sopimiseen, koettiin tässä yhteydessä sopimattomaksi, joten sen käyttämisestä luovuttiin.

Työyhteisön kehittäminen päätettiin aloittaa perinteisellä johtoryhmävalmennuksella organisaation huipulta. Johtoryhmään kuuluvat dekaanin ja varadekaanien ohella hallintopäällikkö ja opintoasiainpäällikkö. Johtoryhmässäkin oli aluksi hienoista varauksellisuutta kehittämisen hyödyllisyydestä. Se kuitenkin karisi nopeasti, kun vawlmennus kesän jälkeen käynnistyi.

Johtoryhmässäkään ei aluksi oikein ymmärretty, miksi toimintaa pitäisi kehittää. ”Emmekö me muka ole hyviä johtajia?”, kysyttiin. Tästä olikin kyse: huomataan, että erilaiset käytännöt eivät itsestään kehity hyviksi, vaan vaativat tietoista pohtimista ja kehittämistä. Ryhmä on todellakin paljon enemmän kuin osiensa summa.

Johtoryhmätyöskentely vaatii sen jäseniltä paljon. Tulee ottaa kantaa, mutta ennen kaikkea pitää kuunnella itsensä lisäksi muitakin.

Kokoukseen tulee valmistautua, puhua napakasti, pysyä asiassa ja pyrkiä yhdessä parhaaseen ratkaisuun. Ei saisi vängätä, manipuloida, ei ajaa omaa etua, saati korottaa turhaan ääntään. Johtoryhmän tulee ennen kaikkea sitoutua siihen, mitä keskenään on sovittu. Johtoryhmätyö vaatii keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta, jossa avaudutaan jakamaan näkemyksiä.

Toimiva johtoryhmä on verraton tuki dekaanille hänen johtamisessaan. Jokainen johtoryhmän jäsen näet vie asiaa yhdenmukaisesti eteenpäin tahollaan.

Helsingin yliopistolla on tarjolla koulutusta erityisesti henkilöjohtamisessa. Johtoryhmätyön kehittämisessä tarvitaan muutakin. Arikoski linkitti ihmisten johtamisen sujuvan tehokkaasti asioiden johtamiseen.

Esimerkiksi teknisen tuntuinen Ajanhallinnan malli muistutti siitä, että tuli keskittyä olennaiseen, mikä pätee yhtä hyvin yksilötasolla kuin organisaatiossa. Henkisempi Tulkinnan tikkaat opetti pohtimaan tulkintojen värittymistä tunnesyistä. Yliopistomaailmassa olisi taatusti tarvetta panostaa ryhmä- ja erityisesti johtoryhmätyöskentelyn kehittämiseen.

Jokaisella työyhteisöllä on kaapissa omat luurankonsa, vanhat kiistansa ja kaunansa, jotka myrkyttävät ilmapiiriä ja vaikeuttavat tunteella sitoutuneiden henkilöiden yhteistoimintaa. Usein pohdittiin sitä, milloin on tarpeen palata vanhoihin asioihin, vai voidaanko ne viimeinkin kuopata ja suuntautua eteenpäin.

Kokemus kehittämistyöstä on, että parasta lääkettä työyhteisössä on yhdessä tekeminen. Pelkästään ikävistä asioista puhuminen virittää ihmiset pohtimaan vääryyksiä. Osa vanhoista synneistä jää väistämättä kunkin itsensä työstettäväksi, oli sitten kyse tekijästä tai uhrista.

Arikosken osuuden päätti kaksi tiedekunnalle järjestettyä ”Kaikki mukaan”-tilaisuutta, joihin henkilöstö sai etukäteen esittää keskustelunaiheita. Niissä peräänkuulutettiin mm. oppiainevastaavien vastuullisuutta. Myös akateemisen työyhteisön erityispiirteistä keskusteltiin vilkkaasti.

Yliopistoyhteisö on erityinen asiantuntijaorganisaatio, jossa työskennellään omalla persoonalla ja vaaditaan intohimoa. Kun tunteet ovat pinnassa, akateemiset kiistat voivat läikkyä yliopiston käytäville. Vaikka kriittisyyttä ihaillaan, negatiivisuus tekee hallaa työyhteisön ilmapiirille. Kilpailu resursseista vain pahentaa tilannetta. Junailtu rekrytointi voi myrkyttää mieliä vielä vuosikymmenten takaa.

Useaan asiaan voi vaikuttaa positiivisesti lisäämällä avoimuutta ja sopimalla pelisäännöistä. Lisäksi tarvitaan erilaisia keskustelufoorumeita. On tärkeää, että johtokin sitoutuu asioiden avoimeen valmisteluun. Luottamusta on rakennettava ottamalla kaikki mukaan. Dekaanin tulee pitää yhteyttä kaikkiin henkilöstöryhmiin ja kuunnella ihmisten huolia.

Laitosrakenneuudistuksen jälkeen haasteena on, että yksiköt ovat suurempia ja yksittäisen työntekijän etäisyys johtoon on kasvanut. Olisi entistä vaarallisempaa, mikäli johto eristyisi muista ja tyytyisi käskyttämiseen. Strategiatyö ja henkilöstösuunnitelmat ja muut pitkäjänteiset kehittämishankkeet voivat olla hyviä esimerkkejä yhteisestä toiminnasta. Työhyvinvoinnin kehittäminen on sekin yhteistä toimintaa, koska se vaikuttaa vain, jos siihen lähdetään mukaan.

Työhyvinvoinnin kehittämisessä ei saavuteta pikavoittoja. Tärkeintä on se, mitä käytävillä tapahtuu, ei se, mitä erilaisiin kehittämisasiakirjoihin kirjataan. Jokaisella on oppimista. Yliopistonkin olisi opittava, miten työyhteisöä todella voidaan kehittää.

Tavallaan kyse on yliopistodemokratiasta, demokraattisesta johtamisesta. Näin yliopistoyhteisön moninaiset näkemykset tulevat mukaan päätöksentekoon. Johdonkin työtä tukee se, että ihmiset kokevat osallisuutta yhteisten asioiden hoitamiseen. Yhteisöllisen toimintamallin vahvistaminen vaatii sopivaa johtamisotetta. Työelämäasiantuntijoidenkin olisi hyvä tiedostaa, ettei yliopisto ole ihan tavallinen työpaikka.

Joku ehkä voi todeta, että edellä esitetty on kaunisteltua tai yksipuolista tekstiä. Jokaisella on oikeus omaan mielipiteeseen.

Yhteisönä sellainen tiedekunta on vahva, jossa on yhdessä tekemisen kulttuuri ja jossa yhteisö kokee itse päättävänsä asioistaan. Dekaanin tehtävänä on vahvistaa tätä yhteisöllistä kulttuuria. Samalla varmistetaan, että yhteisistä pelisäännöistä pidetään kiinni. Pelisäännöt ovat pienen turva. Vahvat pärjäävät muutenkin. Työhyvinvointia voidaan edistää laadukkaammalla johtamisella.

Kimmo Nuotio
oikeustieteellisen tiedekunnan dekaani Helsingin yliopistolla

Juha Arikoski
Management Institute Finland Oy:n työyhteisö-, johtamis- ja johtoryhmävalmentaja


Kevyesti vilpistä

Acatiimin numerossa 9/2012 esiteltiin uusia ohjeita tutkimusvilpin ehkäisemiseksi. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan jäsen, professori Markku Helin, toteaa jutussa: ”Tutkimuseettisen rikkeen ainoa rangaistus on julkisuus. Se on kova tuomio, jos luottamus menee.”

Jäin miettimään sitä, miksi tutkimusvilpin yhteydessä rangaistus jätetään julkisuuden tehtäväksi? Estääkö akateeminen sivistys sitä tarttumasta sen mainetta tahranneeseen henkilöön, jonka myötä asian käsittely delegoidaan sujuvasti julkisen mielipiteen tehtäväksi? Siinäpä tehtävää viestintäjohtajilla ja -päälliköillä, miten viestiä siirrellään ensin organisaation portailla ja miten ja millaisena tieto välitetään lopulta tiedotusvälineille. Tämän jälkeen vastuu onkin siirretty tiedotusvälineiden modernien mediapyöveleiden asiantunteviin käsiin.

Liekö tällä mitään yhteyttä vanhaan sanontaan ”vahingonilo paras ilo”? Taattua kauppatavaraa vahingonilo ainakin on. Saatan nykyään olla jopa sitä mieltä, että ihmisiä kiinnostaa erityisesti se, miten virheen tehnyttä käsitellään julkisuudessa. Mikäpä sen pelottavampaa, mutta samalla niin kiehtovaa, jos löytää yleisesti hyväksytyn nöyryytyksen kohteen, johon kaikilla on mahdollisuus sijoittaa ja suunnata oman elämänsä ikävät kokemukset. Aiheesta viis, kunhan vain julkisuus antaa tähän ensin muodollisen luvan otsikoissaan. Sitten vain (pilkka)kirves heilumaan, nimimerkillä tai ilman.

Sitä miettii, milloin kansalaismielipide ottaa itse kunkin käsittelyyn? Vahva pelote se ainakin on ja tekee useimmat nöyräksi.

Olen kuitenkin sitä mieltä, että tutkimusvilpin käsittelyssä julkisuus yksin on huono väline. Se nakertaa tiedeyhteisön uskottavuutta käsitellä aihetta uskottavasti ja oikeudenmukaisesti, totuudesta puhumattakaan. Ajattele, jos sinutkin pyöritellään julkisuuden tervassa ja höyhenissä tutkimusvilpin verukkeella aiheettomasti? Tai olet muuten toiminut taitamattomasti julkisuudessa, joka sekin voitaneen laskea uusissa ohjeissa tutkimusvilpiksi.

Julkisuutta myös tarvitaan. Jo tutkimusjulkaisu sanana viittaa tähän. Samaisessa tutkimusvilppiä käsitelleessä kirjoituksessa todettiin, että ansioiden paisuttelu vilpin yhtenä muotona on tiedemaailmassa lisääntynyt.

Tämäkään ei liene mikään ihme, jos seuraa iltapäivälehtien lööppejä. Tulevia aikoja ajattelen saatetaan nähdä tällainenkin otsikko kuin: ”Huippututkija paisutteli ansioitaan!” Verottajaa tämä tuskin haittaa, mutta joitakuita muita se voi haitata enemmän.

Mitä lie opetusministeri Gustafsson tarkoittanut sanoessaan ”Tutkimukseen suunnatut isot lisäpanostukset eivät ikävä kyllä näy tieteen tilassa”. Sitäkö, että tiedemaailmaan palkataan lähinnä luotettavaa väkeä tutkimuksen jäädessä toissijaiseksi harrastukseksi?

Jari Holopainen
Kirjoittaja toimii post-doc-tutkijana Helsingin yliopistossa


  • Artikkeli löytyy painetun lehden sivulta 42

ACATIIMI 1/13 tulosta | sulje ikkuna